2019 год
4 инструмента
2 месяца Бизнес-Курс + 3 месяца внедрение
X2 = рост продаж

Максим Смирнов, собственник агентства недвижимости обратился ко мне с запросом растить бизнес, но растить системно:

1) Чтобы сохранять контроль над процессами во время роста.
2) Чтобы при этом, снижать количество затрачиваемого личного времени на бизнес и направить время на семью.

Максим прошел Бизнес-Курс, который длится 2 месяца и освоил 8 МОДУЛЕЙ современных актуальных знаний, которые мы адаптировали под его бизнес.

Отзыв собственника:
«Главное, чем мне помогло сотрудничество с вами, это то, что у меня улеглось в голове, как всё сделать.

Подтвердились некоторые идеи.

Сотрудничество с вами дало мне уверенность и помогло решиться действовать».

Итог?
Чистая прибыль компании с 250 000 рублей выросла до 500 000 рублей в месяц.

2017 год
3 месяца внедрение
+ 44,6% = рост продаж по отдельному направлению

Что ни говори, а ключ к успеху любого бизнеса – это развитая и настроенная связка «люди/процессы».

То есть…
1) Нужно уметь подбирать правильных людей.

Что такое правильных?
Значит людей, совпадающих с предварительно составленным вами профилем и портретом сотрудника.

А это и функциональные обязанности, и человеческие ценности, и выявление реальных навыков (а не заявленных кандидатом), выявление потенциала по критериям: ориентация на результат, принятие изменений, амбициозность, совпадение личных целей сотрудника с целями компании по SMART.
Это, что касается менеджеров по продажам и продавцов-консультантов.

Плюсом, лидерская позиция и влияние, если речь идёт о Руководителе Отдела Продаж или Коммерческом Директоре (для этого у меня разработаны специальные чек-листы для выявления реальных навыков управления продажами и людьми).

2) Нужно уметь определять и прописывать бизнес-процессы, и превращать их в систему.

Именно эти два навыка мне и позволили дать такой результат для компании!

Что делали?
Подобрал 3-ёх сотрудников в продажи с выявленными реальными навыками и потенциалом к результативным продажам (для этого у меня разработаны специальные чек-листы).

Составил Книгу по продукту. Именно по технологии работы с ней мы запустили сотрудников, никогда ранее не работающих с этим продуктом, за 5 дней! Только вдумайтесь! Обычная практика компаний запуска новичков 2-3 месяца.

Прописал бизнес-процессы по воронке продаж.

Довел инфо по этапам воронок до продавцов-консультантов.

Внедрил систему отчётности: план на неделю, план по наработкам, данные по воронкам с учетом трафика, ежедневная отчётность в чате ватсап.

Провел тренинги по навыкам продаж. Слабые стороны подтянул, сильные стороны усилил.

Кстати, благодаря отчётности я видел конверсию между этапами и соответственно знал, где надо подтянуть навыки консультантов.

Огромное значение возимела разработанная и внедренная мной система мотивации. В том числе неденежная.

Нужно отдать должное собственнику. Он предоставил полную свободу действий. Прислушивался ко всему, что я рекомендовал и, мы просто внедряли.

Итог?
+ 44,6% рост продаж за 3 месяца.

Исходная ситуация:
2019 год
Продажи полгода падают на 5% в месяц по филиалу
Клиентская база – несколько тысяч Клиентов
Активная Ключевая Клиентская База – несколько сотен Клиентов
Сотрудников в Отделе Продаж (ОП) – это 1 менеджер + 1 РОП

Результат:
3 месяца ведение
4 менеджера + 1 РОП
Остановили падение продаж
В последующие месяцы пошел рост

Что делал?
Провел диагностику бизнеса, сделал ABC XYZ анализ.
Обнаружил, что АКБ обновилась за последние два года и не соответствует текущей.

Подобрал менеджеров по современной системе подбора команды.

Провел мотивационные тренинги для всех сотрудников ОП, включая РОПа.

Провел «мозговой штурм» в ОП по теме: «Слабые стороны, понижающие продажи. Идеи, которые помогут увеличить продажи.

Определили идеи и точки роста. Назначил ответственных за внедрение решений и сроки их реализации.

Распределил АКБ между менеджерами.

Направил фокус менеджеров через разработанную систему мотивации на обновлённую Активную Ключевую Базу Клиентов.

Определил и поставил Планы Продаж в привязке к обновленной системе мотивации.

Перевел Отдел Продаж от пассивных продаж (входящий трафик) к активным продажам (звонки Клиентам, выезды на личные встречи к Клиентам).

Разработал Планы Активных Действий для каждого сотрудника ОП и привязал их к системе мотивации.

Показал на личном примере, как выявлять долю в Клиенте.
Замерили доли в Клиентах по АКБ.
Ещё больше сфокусировались на наиболее перспективных сегментах Клиентов.

Итог?
Остановили падение продаж.
В последующие месяцы пошел рост.

Исходные данные:
Чистая прибыль 2018 г. - 620 000 руб.
Чистая прибыль 2019 г. +84,7% 1 145 000 руб.
Чистая прибыль 2020 г. +66,8% 1 910 000 руб.

В 2019 году компанией был взят курс на оптимизацию расходной части и на максимизацию наценки.

Что применили?
Стали обсуждать с ТОПом все ключевые решения с позиции:
а) Причина – Следствие.
б) Генерировать несколько вариантов решений на одну задачу (ни менее пяти).
Как результат – 90% решений оказались успешными.

Перевели всех сотрудников и процессы, где это возможно, на аутсорсинг:
- бухгалтерия;
- таможенные декларанты;
- производство продукции.

В частности, предложили сотрудникам взять на себя часть работы за дополнительную оплату, сократив расходы на круге, например:
- менеджер стал вести первичную бухгалтерию, что привело к экономии за год на бухгалтерских услугах до 240 000 рублей в год.

Стали платить 50% предоплату перевозчикам и получили экономию на тарифах на круге 300 000 рублей в год.

Отказались от дорогих офисов – экономия составила на круге 180 000 рублей в год.

Пересмотрели корпоративную связь, подключили оптимальные пакеты услуг с новым оператором – экономия на круге составила 40 000 рублей в год.

Разработали легитимные варианты работы с наличными денежными средствами – экономия составила до 100 000 рублей в год.

Производство на аутсорсинге позволило экономить до 3 000 000 рублей в год.

К ценообразованию подошли в высшей степени индивидуально, вплоть до каждой поставки, по каждому клиенту, в каждый конкретный период с учетом внешних и внутренних условий рынка.

Стали отказываться от сделок, по которым наценка была ниже установленной нормы.

Стали применять к каждой поставке поиск логистических возможностей, позволяющих снижать себестоимость, тем самым повышая наценку.

Итог?
Объёмы сократились на 36%, а чистая прибыль, при этом, выросла на + 23,0% за два года.